阿弥对品牌规划方案总结陈辞：&ldo;现有的低端品牌要迅速提升；中高端品牌先行整合，确保一款高端产品站住脚；开发一个中端品牌，作为战略棋子，承担起闯市场的重任。

&rdo;针对大家担心&ldo;混合型&rdo;产品前景的问题，阿弥临时提供了一个投机取巧的主意：&ldo;我们可以先做，把口味做出来，不方便说的就不说！

很多人把&lso;&rso;当混合型在抽，决定消费者选择的只是口感而已。

借此我们可以做出一个全新的市场，并且在关爱烟民健康方面收到潜在的社会效益。

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第六章吸（6）

姜灿强调：&ldo;实际上行业整合已经开始了，尝试品牌输出，可以成为资产上兼并、市场上扩张的突破口！

如果等到放开市场的那一天来构思兼并问题，恐怕我们的市场会成为别人的蛋糕，我们的资产成为别人的鱼肉。

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老总在会议上依然安静，似乎并没有对提案进行当面表态的打算。

也许这样富有冒险色彩的计划，更适合开放性的行业。

烟草工业的这盘棋，如果能借鉴电信业的改革经验该有多好！

让地方企业闯出一条路子，总公司就可以择其善者而从之！

现在企业主动去干，大概也有机会，方案提的及时；问题是谁能保证效果？如果大计划赶不上小变化怎么办？长期以来，地方企业形成了一种坐等政策的习惯作风，中规中矩的作法是最安全的，这是局面长期没有突破的症结。

品牌是企业最重要的资产，但企业并不掌握商业环节的话语权；而且当前第一要务，恐怕是销量‐这是绩效考核的基础指标。

决定怎么去做固然有难度，让这些小伙子去说总是有益的吧？

老总究竟面临怎样的决策难题，众人不得而知，只能在自己的立场上猜度。

上海人总经理替老总作个总结：&ldo;我也是第一次听到全案内容，很令我振奋！

我们上海的工作团队在对烟草行业的调查分析和国际比较中，也得出了相类似的结论。

俗话说&lso;欲求其上，可得其中&rso;，我认为目标可以定得高远一点。

可能冲击到现有政策、行业规则的东西，不妨先放一放，或者交给我们乙方运作。

在法规的范畴内，kh公司应该可以把工作做得更放开一些。

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台湾人客户总监也评论道：&ldo;烟草是个水很深的行业，我们这边的团队能够在短时间内完成方案，实在是不容易；如果用标准的工作流程体系，通过咨询公司呀什么的，可能方案的形成需要一年时间！

这个方案已经赢得了时间，而且很实用。

我了解到，vi方案执行以后，效果非常好。

&rdo;他环视一下大家的反应，接着说：&ldo;我感到，姜先生的大市场构想尤其难能可贵，我虽然不是特别了解资产方面的整合问题，但我认为用品牌换市场的办法肯定可行。

大家看看那些国外的汽车品牌是如何占领中国市场的，就很容易理解这个道理。

执行上只是谈判的问题；况且方案提到，针对的目标是比我们小的企业，在他们面前，我们有着品牌和技术的优势！

市场扩大反过来会催生大品牌‐市场是品牌的土壤啊！